Sisällys
Mitä tutkimme
Halusimme ymmärtää, mistä syistä yrityksille asiantuntijapalveluja tuottavien yritysten asiakassuhteet päättyvät tai hiipuvat. Siksi keräsimme kertomuksia molemmilta puolilta: teimme 12 haastattelua suurten yritysten kokeneiden ostajien kanssa, jotka ostavat palveluja samanaikaisesti useilta kumppaneilta, ja 50 haastattelua yrityksille asiantuntijapalveluja tuottavien yritysten johtajien kanssa. Käytämme heistä jatkossa nimitystä asiantuntijayritysten johtajat.
Haastattelut eivät koskeneet samoja projekteja. Silti kertomukset sopivat yhteen, ja niistä hahmottui sama kuvio.
Asiantuntijayritysten johtajien kertomuksissa toistuivat projektit, jotka saatiin valmiiksi ja joissa asiakas vaikutti tyytyväiseltä. Johtajat eivät projektin päätteeksi saaneet varsinaisesti mitään negatiivista palautetta. Silti he eivät päässeet enää kumppaniksi seuraaviin projekteihin, ja syy jäi palvelua tuottavalle yritykselle epäselväksi.
Sama ilmiö kahdelta puolelta
Kertomukset koskevat eri yhteistyösuhteita. Asetimme rinnakkain toisiaan vastaavat havainnot.
”Liian usein oletetaan, että asiat on hyvin, kun mitään ei kuulu.”
”Ei kuulu mitään ja luulen, että kaikki menee hyvin, mutta sitten yllättäen homma eskaloituu.”
Asiakasyritysten päättäjien kertomukset näyttivät, mitä vastaavanlaisissa tilanteissa voi tapahtua asiakkaan puolella.
Churn-kierre: näin yhteistyö hiipuu
Tutkimushaastatteluissa asiakasyritysten päättäjien kanssa toistui kaava, jota kutsumme churn-kierteeksi. Asiakkaat yrittivät ensin korjata tilannetta, mutta kun samat asiat toistuivat muistutuksista huolimatta, he alkoivat käydä sisäisesti keskustelua, pystyykö palvelukumppani vastaamaan heidän tarpeisiinsa ja kannattaisiko etsiä vaihtoehtoja.
Haastateltavien mukaan ensimmäisestä epäilystä siihen, että yhteistyö väheni tai päättyi, kului tyypillisesti kolmesta yhdeksään kuukautta. Sinä aikana asiakastyöt ja laskutus saattoivat jatkua ennallaan, ja muutokset ostoissa näkyivät vasta myöhemmin.
”Muutamien kuukausien sisällä se päätös tapahtuu, kun se tunne on herännyt.”
”Meillä oli jo toimistoverkosto, ja olimme jo tavallaan päättäneet etukäteen, kenelle siirrämme nämä työt.”
Churn-kierre
Kaava: näin toistuvat ongelmat voivat heikentää asiakassuhdetta
- 01
Ongelma otetaan puheeksi
Asiakas huomauttaa virheestä tai toimintatavasta, joka poikkeaa sovitusta.
- 02
Kitka alkaa
Sama ongelma toistuu, vaikka asiakas on jo huomauttanut siitä.
- 03
Luottamus heikkenee
Kun ongelmat toistuvat, asiakas uskoo yhä vähemmän yhteistyön paranemiseen.
- 04
Huolista keskustellaan sisäisesti
Asiakasyrityksessä aletaan sisäisesti keskustella hankaluuksista kumppanin kanssa.
- 05
Työ voi siirtyä muualle
Asiakas voi harkita muita kumppaneita tai vähentää yhteistyötä vähitellen.
Asiakassuhteen heikentyminen on voinut alkaa, vaikka työt jatkuvat.
Kaava tunnistettiin tutkimushaastatteluissa asiakasyritysten päättäjien kanssa.
Kysyimme haastateltavilta myös, mikä oli ensimmäinen merkki siitä, ettei yhteistyö ehkä jatku. Vastaukset olivat arkisia havaintoja, jotka palvelukumppani olisi voinut huomata:
”Jos se palaveri tuntuu ajanhukalta ja siltä, että siitä ei saa mitään lisää, se ei vie asiaa eteenpäin.”
”Päädyimme tilanteeseen, jossa meidän tiimi jo turhautui valmiiksi, kun piti briiffata jotain.”
Seuraavat kolme havaintoa kertovat, mikä ratkaisi yhteistyön jatkon ja mitä asiakkuusvastaava voi tehdä.
Havainto 1/3
Yhteistyön arvon piti olla selvästi positiivinen ja konkretisoitua asiakkaalle
Asiakkaat arvioivat yhteistyötä kokonaisuutena: mitä se antoi suhteessa hintaan ja siihen, mitä se vaati heiltä itseltään. Hyvä lopputulos ei yksin riittänyt. Haastatteluissa arvo heikkeni kolmella tavalla.
Kun arvo kääntyi negatiiviseksi
Asiakasyritysten päättäjät kertoivat, että joissakin vaiheissa yhteistyötä he olivat kokeneet epävarmuutta siitä, pystyykö kumppani toteuttamaan projektin sovitusti. He kokivat joutuvansa itse kyselemään tilannepäivitysten perään, vahtimaan aikatauluja, toistamaan ohjeitaan ja koordinoimaan töitä, joiden he odottivat kuuluvan palvelukumppanille. Projektin tai muun ison kokonaisuuden saattaminen loppuun kumppanin kanssa saattoi olla asiakkaalle huojentavaa, vaikka yhteistyö ei olisi vastannut odotuksia.
Haastateltavat kuvailivat arvostavansa kumppania, joka hoitaa oman vastuualueensa ja keventää heidän työtaakkaansa. Kun yhteistyö lisäsikin koordinoitavaa ja aiheutti ylimääräisiä työtunteja, kumppanuuden arvo heikkeni, vaikka lopputulos olisikin ollut lopulta kiitettävä.
”Itse pitää briiffata hyvin, mutta jos pitää alkaa toimistoa neuvomaan, niin se ei ole hyvä.”
”On huono signaali, jos yhtään jää tunne, että olisin tehnyt tämän itse paremmin.”
”Projektin ylimääräisen manageerauksen tuominen meille ei ole hyvää kumppanuutta.”
Kun arvo jäi epäselväksi
Kun asiakas ei nähnyt, mitä kumppani teki, hän alkoi epäillä, vastaako työ sitä, mistä hän maksaa.
Esimerkki haastatteluista
Yksi haastattelemamme yritys kertoi kumppanista, jolta se oli ostanut digitaalisia kehityspalveluja jatkuvana palveluna. Kumppanin kanssa oli sovittu kuukausittaiset palaverit, ja sopimuksen mukaan yritys maksoi kuukauden aikana tehtävästä kehitystyöstä sovitun tuntimäärän mukaan.
Asiakkaalla oli pääsy samaan järjestelmään, jossa kumppani teki työtä. Heistä näytti siltä, ettei palvelussa tehty kuukauden aikana mitään kehitystyötä, ja että kaikki toimenpiteet tehtiin vasta kuukausipalaveria edeltävänä päivänä. Asiakas oli ymmärtänyt, että kehitystyötä tehtäisiin aktiivisesti koko kuukauden ajan.
Asiakas alkoi epäillä, maksavatko he työstä, jota ei oikeastaan tehdä. Asiakas ei kokenut saavansa selkeää vastausta, kun halusi ymmärtää paremmin, mitä kehitystyötä kuukauden aikana oli tehty. Lopulta yritys vaihtoi kumppania. Heille ei koskaan selvinnyt, mitä tilanteessa oikeastaan tapahtui. Jäljelle jäi vain tunne, ettei yhteistyötä kannattanut jatkaa.
Kun kumppanin asiantuntemus ei näkynyt
Asiakkaat ostivat osaamista, jota heillä itsellään ei ollut. Siksi he odottivat, että kumppani tuo omia ideoitaan ja kehitysehdotuksiaan eikä vain toteuta annettua briiffiä.
”Päätökset tulee asiakkaalta, mutta ratkaisuehdotukset pitää tulla kumppanilta.”
”Jos ei tule jatkuvasti kehitysehdotuksia, niin sitten sen tietää, että homma alkaa hiipua.”
Havainto 2/3
Asiakkaat olivat sitoutuneita ja yrittivät korjata tilannetta
Kun kumppani oli kerran valittu, siitä ei haluttu luopua kevyin perustein. Asiakkaiden mukaan yksittäiset epäonnistumiset kuuluvat yhteistyöhön, ja he olivat valmiita näkemään vaivaa, jotta asiat saataisiin korjattua.
Kaikki haastatellut asiakkaat olivat ensin tuoneet asioita esiin osana arjen yhteistyötä: he pyysivät korjauksia, tekivät ehdotuksia tai kysyivät asioista, joita eivät ymmärtäneet. Eskalointi palvelukumppanin asiakkuus- tai liiketoimintajohdolle oli viimeinen keino. Haastateltavien kokemuksen mukaan tässä vaiheessa asiat ovat vielä korjattavissa.
”Koitetaan ensin kehittää nykyistä suhdetta, annetaan palautetta, kerrotaan mikä ei nyt toimi. Jos ei yrityksistä huolimatta tule muutosta, niin sitten se johtaa suhteen päättymiseen.”
Asiakkaat kertoivat ottaneensa asiat puheeksi niiden palvelukumppanin ihmisten kanssa, joiden kanssa he olivat työssä tekemisissä. He luottivat siihen, että asia huomioidaan ja käsitellään asianmukaisesti, riippumatta siitä, kenelle he sen kertoivat.
Asiantuntijayritysten johtajat kuvasivat saman asian toiselta puolelta. Johto kuvaili tiedostavansa, että joskus tieto asiakkaan tyytymättömyydestä jäi niille, joille asiakas sen kertoi, eikä se aina tavoittanut niitä, jotka olisivat voineet toimia.
”Minä kuulen vain yhden puolen siitä, miten homma toimii.”
”Riski on siinä, että asiakkaan tyytyväisyys perustuu tulkintoihin.”
”Asiakas tai asiantuntija ei helposti kerro mulle, vasta siinä vaiheessa, kun asiat läikkyy yli.”
Haastateltavat korostivat, että tilanne on usein käännettävissä, kun kumppani reagoi ajoissa.
”Nämä ovat yleensä aina voitettavissa. Riippuu täysin siitä, miten toimisto itse reagoi.”
”Toivottavaa olisi, että tällainen ei ikinä tule yllätyksenä toimistolle.”
Havainto 3/3
Ratkaisevaa oli, huomioitiinko asiakkaan kommentit ja huolet
Haastattelemiemme asiakkaiden kertomuksissa toistui tyypillinen kulku. Alussa oli tavallinen korjauspyyntö tai muistutus: asiakas muistutti esimerkiksi, että raportti toimitetaan ennen jokaista kuukausipalaveria, tai että palaverimuistioon kirjataan päätökset, vastuut ja aikataulut. Haastateltavat pitivät tällaista ensimmäistä muistutusta normaalina osana yhteistyötä, eivät vielä ongelmana.
Kitka syntyi, kun sama asia toistui. Raportti tuli taas myöhässä, seuraavasta muistiosta puuttuivat jälleen vastuut ja aikataulut, tai tiimi vei suunnitelmaa eteenpäin ilman asiakkaan hyväksyntää. Asiakkaat kertoivat joutuneensa muistuttamaan sovitusta ja selittämään uudelleen, mitä he tarvitsivat, jotta yhteistyö sujuisi.
”Ainahan välillä näitä tulee, mutta jos tulee koko ajan, niin sitten menee toimisto vaihtoon.”
”Kun alkaa toistua sama huono menettely, vaikka olen tuonut esiin, että en ole tähän asiaan tyytyväinen. Silloin alan miettiä muita vaihtoehtoja.”
Siinä vaiheessa kyse ei heidän mukaansa ollut enää yksittäisestä raportista tai muistiosta. He alkoivat epäillä, voivatko he luottaa siihen, että kumppani hoitaa asiat sovitusti.
Toistuvat asiat heikensivät myös yhteistyön arvoa. Asiakas käytti aikaa samojen asioiden selittämiseen, ja joissakin tapauksissa epäselvyys siitä, mitä kumppani oikeastaan teki, kasvoi kuukausi kuukaudelta.
Toisinaan palvelukumppani yritti ratkaista ongelmaa tavalla, joka ei korjannut sen juurisyytä. Esimerkkinä mainittiin henkilövaihdokset, jotka olivat lopulta vain näennäisiä korjauksia: itse ongelma ei poistunut. Silloin asiakkaat saattoivat pyytää tarjouksia muilta yrityksiltä tai siirtää töitä vähitellen kumppaneille, jotka olivat jo heidän verkostossaan.
”Annettiin kyllä palautetta, mutta korjaukset ei mennyt maaliin.”
Myös strategian tai painopisteiden muutos saattoi olla hetki arvioida kumppaneita uudelleen. Eräs haastattelemamme kokenut ostajapuolen päättäjä kertoi yhteistyössä jatkuneista vaikeuksista. Kun yritys otti käyttöön uuden strategian, siitä tuli hetki, jolloin palvelukumppani päätettiin vaihtaa. Uusi strategia tarjosi tilaisuuden, mutta päätöksen ratkaisivat aiemmin yhteistyössä ilmenneet haasteet.
Myös ihmiset ja kemia vaikuttivat. Haastateltavat kertoivat henkilövaihdoksista ja siitä, että myyntivaiheessa tehdyt lupaukset eivät aina näkyneet arjen yhteistyöhön asti. Asiantuntijayritysten johtajat tunnistivat saman omasta näkökulmastaan.
”Kävi tilanne, jossa pitchausvaiheessa on olleet parhaat aivot ja tyypit hurmaamassa, ja sitten todellisuudessa arjessa alkaa juniorit pyörittää tekemistä.”
”Silloin mun pitää puuttua, kun huomaan henkilöristiriidan asiakkaan ja asiantuntijan välillä, kun asiakas alkaa kyseenalaistaa asiantuntijaa.”
Asiantuntijayritysten johtajat tunnistivat, miksi muutostarve jää helposti huomaamatta. Pienet asiat jäävät matkan varrelle, yhteistyön sujuvuutta arvioidaan vasta projektin jälkeen, ja avoimesti palautetta antava yhteyshenkilö ei aina ole se, joka päättää jatkosta.
”Jos asiakas on 90 % tyytyväinen, niin joku pieni asia siellä hiertää.”
”Kun projekti on loppunut, asiakkaan motivaatio antaa palautetta voi olla heikko, eikä hän välttämättä muista tai sano suoraan, jos ongelmia oli ilmennyt.”
”Yhteyshenkilö saattaa olla tyytyväinen, mutta maksaja ei ole tyytyväinen.”
”Päätöksentekijä voi tehdä irtisanomispäätöksen, vaikka operatiivinen yhteistyö toimii hyvin.”
”IT-päättäjä voi olla tosi avoin, mutta tekeekö hän ostopäätökset vai onko rahakirstun päällä joku toinen?”
Kun asiakkuudet pysyivät hyvin hallinnassa
Kaikki asiantuntijayritysten johtajat eivät kokeneet asiakaspysyvyyttä ongelmana. Joka viidennessä haastattelussa johtajat kertoivat, että asiakaspito on heillä hyvin hallinnassa.
Erityisesti pienemmissä yrityksissä asiakassuhteet saattoivat olla pitkiä ja henkilökohtaisia. Asiakkaan ja kumppanin välisen luottamuksen koettiin olevan korkealla tasolla, ja mutkaton, jatkuva keskusteluyhteys teki vaikeidenkin asioiden esiin ottamisesta luontevaa.
Johto koki asiakkuusvastaaviensa olevan ammattimaisia ja kysyvän jatkuvasti myös niitä kysymyksiä, jotka voivat tuntua epämukavilta, mutta ovat yhteistyön jatkuvuuden kannalta tärkeitä.
Haasteita kuvattiin enemmän tilanteissa, joissa asiakkuuksia oli paljon, asiakkaan puolella oli useita yhteyshenkilöitä ja tieto asiakkaan kokemuksesta jakautui monelle ihmiselle.
Tutkimustausta: Teimme 12 haastattelua suurten yritysten kokeneiden ostajien kanssa, jotka käyttävät samanaikaisesti useita asiantuntijapalveluita tarjoavien yritysten palveluja. Halusimme ymmärtää, missä tilanteissa he olivat päättäneet lopettaa tai vähentää yhteistyötä palvelukumppaneiden, kuten IT-, digi-, viestintä- tai markkinointipalveluja tarjoavien yritysten, kanssa. Pyysimme heitä kuvailemaan kumppanin nimeä mainitsematta ja mahdollisimman tarkasti tapahtumaketjuja, jotka heidän näkökulmastaan johtivat yhteistyön vähentämiseen tai päättymiseen, sekä sitä, kuinka kauan ensimmäisestä epäilystä kului siihen, että yhteistyö väheni tai päättyi. Lisäksi teimme 50 haastattelua yrityksille asiantuntijapalveluja tuottavien yritysten johtajien kanssa siitä, miten asiakaspysyvyyden haasteet näkyvät heidän työssään. Churn-kierre kuvaa kaavaa, jonka tunnistimme asiakasyritysten päättäjien haastatteluista. Aineisto on laadullinen.