Sisällys
Mihin opit perustuvat
Haastattelemamme asiakasyritysten päättäjät kertoivat IT- ja markkinointipalveluiden yhteistyöistä, joita he olivat lopettaneet tai joita he olivat tarkoituksella vähentäneet. Samalla he vertasivat näitä kumppaneihin, joiden kanssa yhteistyö sujui ja joiden kanssa he halusivat jatkaa. Kaikki haastateltavat käyttivät useita kumppaneita yhtä aikaa ja tunnistivat, millainen toimintatapa sopi heille ja herätti luottamusta. Joskus heillä oli jo tiedossa kumppani, jolle työt pystyi tarvittaessa siirtämään.
Opit perustuvat siis sekä siihen, mikä meni pieleen, että siihen, mitä asiakkaat arvostivat kumppaneissa, joiden kanssa yhteistyö jatkui.
Mukana on myös se, mitä asiantuntijayritysten johtajat kertoivat hyvin toimivista asiakassuhteista. Haastatteluista nousi lisäksi tärkeä havainto: asiakkaat eivät vaihtaneet kumppania ensimmäisen ongelman jälkeen. He antoivat palautetta ja yrittivät korjata tilanteen yhdessä kumppanin kanssa. Kumppanilla oli siis aikaa ja mahdollisuus reagoida.
”Nämä ovat yleensä aina voitettavissa. Riippuu täysin siitä, miten toimisto itse reagoi.”
Bainin tutkimuksessa asiakkaat arvioivat itse toimittajiensa asiantuntemusta ja reagointikykyä. Merkitystä oli siis sillä, minkä asiakas huomasi. Palmatierin ja kollegoiden meta-analyysissa viestintä oli asiantuntemuksen rinnalla tehokkain tapa rakentaa asiakassuhdetta. Myös omissa haastatteluissamme asiakkaat kertoivat epäilleensä yhteistyön arvoa, kun he eivät nähneet, mitä kumppani teki. Osaaminen ja nopea reagointi vahvistavat asiakassuhdetta vasta, kun asiakas näkee ne.
Tee työsi arvo näkyväksi
Asiakkaat arvioivat yhteistyötä kokonaisuutena: mitä se tuotti suhteessa hintaan ja suhteessa siihen, kuinka paljon heidän omaa aikaansa se vei. Kun asiakas ei nähnyt, mitä kumppani teki, hän alkoi miettiä, vastaako työ sitä, mistä hän maksaa. Näin saattoi käydä, vaikka itse työ olisi ollut kunnossa.
”Jos sieltä ei tule raportteja tai aktiivisia ehdotuksia siitä, mitä pitäisi muuttaa, vaan pelkkää ’kaikki hyvin’, niin tuntuu, että he eivät tee siellä mitään meidän eteen.”
”Meidän vastuu on kiinni liiketoiminnasta. Markkinointiin sijoitettujen eurojen pitää tulla takaisin.”
Myös alussa luodut odotukset ratkaisivat. Yksi päättäjä kuvasi, miten pettymys kasvaa, kun suunnitteluvaiheen kuva on isompi kuin lopputulos:
”Jos suunnitteluvaiheessa saa sellaisen kuvan, että projektista saadaan enemmän kuin sitten oikeasti saadaan, se voi johtaa pidempiaikaiseen pettymykseen, varsinkin jos sama toistuu.”
Myös muu tutkimus
Bain & Company kysyi yli 2 300 yrityspäättäjältä kahdella toimialalla, miten heidän toimittajansa onnistuivat eri arvotekijöissä. Kummallakin toimialalla asiakkaiden lojaalisuutta ennustivat vahvimmin laatu, asiantuntemus ja reagointikyky. Tulokset perustuivat päättäjien omiin arvioihin eli siihen arvoon, jonka he kokivat saavansa toimittajiltaan (Almquist, Cleghorn & Sherer: The B2B Elements of Value, Harvard Business Review, 2018).
Kevennä asiakkaan työtaakkaa
Asiakkaat ostivat asiantuntemusta, jotta heidän ei tarvitsisi tehdä työtä itse. Arvo laski, kun asiakas joutui kysymään tilannetta, toistamaan ohjeita tai koordinoimaan kumppanin työtä. Asiakkaat arvostivat kumppania, joka johtaa oman osuutensa itse.
”Kumppanin on oltava itseohjautuva ja hyvä johtamaan projektia, koska meidän ihmiset eivät voi käyttää tähän aikaa.”
”Proikkari on mulle tärkein henkilö toimistossa. Yksi henkilö, jolla on kaikki langat käsissä, joku joka vastaa ja tietää, mitä pitää saada tehtyä.”
Pieni tapa nousi isoksi avuksi: vastabriiffi. Kun kumppani kertoo omin sanoin, miten se ymmärsi asiakkaan tarpeen, väärinkäsitykset tulevat esiin ennen kuin niiden korjaaminen maksaa paljon.
”Yleensä toivotaan, että toimistolta tulee vastabriiffi. Joskus on mennyt niin, että toimisto on alkanut heti briiffin jälkeen tekemään ja tehnyt kaksi viikkoa asiaa pieleen.”
Henkilövaihdokset kumppanin puolella teettivät asiakkaalle lisätyötä, koska uusien ihmisten piti oppia asiakkaan liiketoiminta ja tavoitteet.
”Meiltä on iso työ perehdyttää uudet henkilöt, mutta toimiston pitää tehdä tätä myös.”
Myös muu tutkimus
Samassa Bainin tutkimuksessa seitsemän kymmenestä lojaalisuutta vahvimmin selittävästä tekijästä kuului Bainin mallissa yhteistyön helppouden tasoon, esimerkiksi asiantuntemus, reagointikyky, yksinkertaistaminen ja ajansäästö. Oma tutkimuksemme tukee tätä: yhteistyön vähentämistä tai päättymistä edelsivät arjen kitkaa lisäävät asiat. Tavallisista yhteistyön asioista tuli epäselviä tai hankalia, tai ne vaativat jatkuvaa muistuttelua (ks. Milloin asiakkaat alkavat harkita kumppanin vaihtoa?).
Tuo ideoita ennen kuin niitä pyydetään
Asiakkaat ostivat osaamista, jota heillä ei itsellään ollut, ja odottivat kumppanin käyttävän sitä. Jatkuva ideoiden virta oli yksi selvimmistä merkeistä siitä, että yhteistyö elää. Kun ideat loppuivat, asiakas huomasi sen.
”Jos tekee ison pohjatyön, toimistolla pitäisi olla rohkeus ehdottaa proaktiivisesti.”
”Haluaisimme saada näkökulmaa oman kuplan ulkopuolelta.”
Asiantuntijayritysten johtajat näkivät saman mahdollisuuden omalta puoleltaan. Moni kertoi, että nykyisille asiakkaille olisi tarjottavaa enemmän, jos asiakkaan suunnitelmat olisivat tiedossa ja yhteydenpitoon olisi aikaa.
”Meillä on paljon potentiaalia, paljon lisämyyntiä ja lisäpalvelua, mitä olisi tarjolla, jos ehtisimme olla useammin yhteydessä.”
”Joskus lähtenyt asiakas sanoo, että olisi halunnut meiltä konsultaatiota, mutta me emme tienneet sitä.”
Vie palaute konkreettiseksi muutokseksi
Haastattelemamme asiakkaat antoivat palautetta osana tavallista yhteistyötä, koska he halusivat kehittää sitä. Palaute on usein merkki siitä, että asiakas on sitoutunut yhteistyöhön. Asiakkaille oli tärkeää, että heidän kommenttinsa otettiin huomioon.
”On upea asia, että asiakas välitti meidän asiakassuhteesta niin paljon, että antoi palautteen.”
Palaute annettiin usein sille, kenen kanssa asiakas sattui olemaan tekemisissä: palaverissa, puhelussa tai ohimennen jollekin tiimistä. Asiakas ei kuitenkaan näe, meneekö palaute eteenpäin ja tehdäänkö sille jotain. Siksi hän tarvitsee kuittauksen: palaute on otettu vastaan, ja sen pohjalta toimitaan.
”Palaute annetaan vain account managerille kahden kesken puhelinkeskustelussa, vaikka tekeminen on koko toimiston tiimin vastuulla.”
”Etsikkoaika palautteeseen reagoimiseen on todella lyhyt.”
Varmista, että palaute ymmärrettiin oikein
Muutos on valmis vasta, kun asiakas huomaa eron. Siksi kannattaa kysyä, onko asiakkaan palaute ymmärretty oikein ja onko muutos auttanut. Haastattelemamme asiakkaat kertoivat olevansa valmiita ratkomaan ongelmia pitkällekin, koska he olivat itse sitoutuneet yhteistyöhön. Kun asiaan palataan yhdessä, hyvin hoidettu tilanne voi jopa vahvistaa yhteistyötä.
”Kun asia käytiin perusteellisesti läpi, se kääntyikin meille voitoksi.”
”Joskus tulee palautetta esimerkiksi tavoitteisiin liittyen, ja näiden palautteiden avulla on kehitytty.”
Seuranta näyttää asiakkaalle myös sen, että palaute johti johonkin. Silloin seuraavan asian on helpompi ottaa puheeksi ajoissa, kun se on vielä pieni.
Kuule myös niitä, jotka päättävät yhteistyön jatkosta
Asiakas on harvoin yksi ihminen. Asiantuntijayritysten johtajat kuvasivat asiakasta ihmisten verkostona, jossa päivittäinen yhteyshenkilö ja yhteistyön jatkosta päättävä voivat olla eri henkilöitä. Kun suhteita on useampaan ihmiseen, ymmärrys asiakkaan tarpeista ja päätöksenteosta kasvaa.
”Asiakas on ikään kuin verkosto, jossa asiakkaan puolella on useita kontaktipisteitä.”
”Kun henkilösuhteet kehittyvät, ymmärrys päätöksenteosta kasvaa.”
Hyvin toimivissa asiakassuhteissa yhteydenpito tapahtuu monella tasolla. Yksi johtaja kuvasi, että heillä on asiakkaan kanssa operatiivisia ja taktisia palavereita, joskus myös strategisia, ja niistä saadaan tieto suoraan. Asiakkaan päättäjille taas oli tärkeää, että kumppani ymmärtää heidän tavoitteensa ja kulkee niissä mukana.
”Hyvä kumppanuus on sitä, että tuntuu, että ollaan samalla puolella ja tehdään pidempiaikaista yhteistyötä kohti samaa maalia.”
Myös muu tutkimus
Palmatierin ja kollegoiden meta-analyysi kokosi 94 tutkimusta, joissa oli yhteensä 38 000 asiakassuhdetta. Asiakassuhteiden rakentaminen paransi myyjän tuloksia ja toimi parhaiten silloin, kun suhde oli asiakkaalle tärkeä, kuten palveluissa ja yritysmarkkinoilla. Ihmisten väliset suhteet vaikuttivat tuloksiin vahvemmin kuin pelkkä suhde yritykseen (Palmatier, Dant, Grewal & Evans, Journal of Marketing, 2006).
Näin toimivat johtajat, joilla asiakkuuksien kehittämiseen on toimiva prosessi
”Heti yhteistyön alussa käydään iso keskustelu siitä, mitä asiakas odottaa yhteistyöltä.”
”Palautteita käsitellään kerran kuukaudessa johtoryhmässä. Aika perusteellisesti käydään läpi palautecaset ja selvitetään juurisyyt.”
”Tiimivetäjät huolehtivat, että kuukausittain raportoidaan asiakaspalautteet.”
Tutkimuksesta: Tämä artikkeli perustuu samoihin haastatteluihin kuin artikkelimme kumppanin vaihdon harkinnasta: 12 haastattelua suurten yritysten kokeneiden ostajien kanssa IT- ja markkinointipalveluiden yhteistyöstä, jonka he olivat lopettaneet tai jota he olivat vähentäneet, sekä 50 haastattelua yrityksille IT- ja markkinointipalveluja tarjoavien yritysten johtajien kanssa. Ostajat vertasivat näitä yhteistyöitä myös kumppaneihin, joiden kanssa he halusivat jatkaa. Opit ovat käytännön johtopäätöksiä heidän kertomuksistaan, eivät lupaus siitä, että asiakas pysyy. Aineisto on laadullinen.